Blog

Op zoek naar de 'C' in de 'Code of Cultural Govenance’

Zoals in veel sectoren wordt ook in de Kunst en Cultuursector veel waarde gehecht aan goed bestuur. Sinds 2000 is er een gedragscode beschikbaar voor de sector. In oktober 2013 is deze voor het laatst herzien en uitgegeven onder de nieuwe titel ‘Code of Cultural Governance’. Deze Code is tamelijk beknopt en is op geen enkel punt specifiek voor de cultuursector. Dat roept de vraag op wat het bestaansrecht is van zo’n specifieke code. En, een nog interessantere vraag: wat zou die tweede ‘C’ van de Code dan kunnen inhouden?

De Code beschrijft de algemene beginselen volgens welke je een organisatie inricht en bestuurt. Deze Code kan toegepast worden in de zorg, het amateurvoetbal - in principe overal. Het gaat namelijk nergens over cultuur. Dat is raar, want alleen als er specifieke kenmerken zijn voor een sector is het zinvol er een aparte Code voor op te stellen. Anders regent het codes in Nederland zonder dat het iets toevoegt. 

De nieuwe Code bestaat uit negen ‘principes’. Het eerste principe is dat je de Code hanteert, zodat er netto acht overblijven. Dat is wel erg beknopt. In de uitwerking vind je dan ook nog tamelijk open deuren zoals ‘het bestuur is verantwoordelijk voor het naleven van alle relevante wet- en regelgeving’ en ‘zorg voor een website’.

‘Handen wassen na ieder toiletbezoek’ - ongeveer dat niveau. Een algemeen overzicht met richtlijnen over bestuur, an sich is er niets mis mee, maar ik vind dat de cultuursector zichzelf daarmee tekort doet.

Besturen in de cultuursector heeft wel degelijk grote specifieke kenmerken. De producten die worden voortgebracht zijn vaak uniek en zijn alleen subjectief te waarderen. Voor de voortbrenging ervan wordt veelal een inspanning gedaan die een normaal dienstverband ver te boven gaat. De onderlinge verhoudingen zijn vaak intensief en intiem. De maatschappelijke zichtbaarheid is groot en de producten zijn kwetsbaar.Dat alles maakt goed besturen niet gemakkelijk. Goed bestuur gaat niet alleen over vorm, zoals de Code die beschrijft, maar ook en vooral over inhoud.

Hoe kan het dan zijn dat de Code zo beperkt is gebleven? Het Comité van Aanbeveling is een imposante lijst van 27 namen en de lijst van gesprekspartners bij de samenstelling telt maar liefst 73 (!) personen. Er is voorwaar zeker een discussie gevoerd.

Het gaat te ver om alle CV’s door te spitten. Afgaande op de posities die bij de namen zijn vermeld behoren ze bijna zonder uitzondering tot een bepaalde categorie. In ’t kort: ‘deze mensen maken geen theater’.
Een categorie in de cultuursector die niet direct betrokken is in of bij een maakproces, en waarvan de eigen positie ook niet wordt bepaald door een cultureel productieproces. Onder hen leden van koepelorganisaties, gemeentelijke overheden, commercieel adviseurs op zakelijk gebied, wetenschappers. 


De Code pretendeert de leidraad te zijn voor besturen in de cultuursector. Zij bevat  typische elementen die ‘hot’ zijn in zakelijk bestuurlijk Nederland zoals formalisering, verantwoording en risicomanagement. De schade die daardoor kan ontstaan is dat op deze zakelijke aspecten de nadruk komt te liggen. Wellicht versterkt door het idee dat het belangrijk is om meer bedrijfsmatig, professioneler en commerciëler te werken. 

Ik ben bedrijfskundige en meen vanuit deze discipline te weten dat de ziel van je organisatie en product het allerbelangrijkste is. Vooral bij zoiets als kunst en cultuur. Besturen in de cultuursector is nogal een hobby van lokale (ex-)politici en managers - cultuur is nou eenmaal leuker dan parkeerbeheer - die echter inhoudelijk weinig kaas van de materie hebben gegeten; een overbelichting van zakelijke beheersaspecten is de hond in de pot.


Daarom, tijd voor een aanvullende Code met wel de cultuurspecifieke elementen. Laat ik een aanzet doen. De Code hanteert de term ‘principes. Ik begin bescheiden met een aantal overwegingen. 

Overweging 1: bestaansgrond

Kies bewust uw bestaansgrond als organisatie: als vehikel voor één kunstenaar, als kunstinstelling in een stad/ regio of als de specialist op een specifiek domein. Voorbeelden zijn respectievelijk Dansgroep Krisztina de Châtel (de kunstenaar), Tanztheater Wuppertal (de stad) en het Schönberg-ensemble (zoiets als het domein ‘vernieuwende klassieke muziek’).
Van dat wat uw bestaansgrond is kunt u niet licht afstand doen. Van andere elementen wel. 

Overweging 2: product

Definieer het product van uw organisatie in termen van artistieke kwaliteit, maatschappelijke impact, ontwikkeling en ontdekking.
Impact kan bijvoorbeeld publieksbereik zijn. Ontwikkeling is het beter worden op een bepaald gebied. Ontdekking is het vinden van nieuwe kunst.

Overweging 3: eindigheid

Durf te sterven. Niet alles is voor eeuwig immers. Is de rol van uw culturele organisatie uitgespeeld aarzel niet maar hef deze op. Vermijd uw bestaansrecht op te rekken vanuit opportunistische overwegingen. Uw recht op financiering is niet oneindig, zelfs al krijgt u nog subsidie.Vaak valt een nieuwe organisatie bouwen te prefereren boven een moeizaam transitietraject. 

Overweging 4: financiële (on)afhankelijkheid

Definieer uw positie ten opzichte van uw financiers. Doe dit zowel voor geldstromen vanuit de overheid als voor stromen vanuit particuliere bronnen. Is geld voor uw organisatie van belang? Kunt u ook zonder? Wat is de invloed van financiële bronnen op het artistieke beleid en product en op de wijze waarop dit product publiek gemaakt wordt? Realiseer u dat merknamen van sponsoren invloed hebben op de beleving van uw instituut en artistiek product.
Stel een statuut op waarin u deze positie beschrijft, voor de mensen binnen uw organisatie, voor de financiers en voor het grotere publiek. Publiceer dit statuut.

Overweging 5: maatschappelijke grenzen/ taboes

Waar liggen de grenzen met het maatschappelijk betamelijke, dat wat binnen normen van fatsoen en goede smaak, of politieke correctheid valt? Mag het artistieke product provoceren? Steunt u uw makers bij een conflict met de autoriteiten? 
Door hierin duidelijk te zijn vermijd u onzekerheid bij makers en onnodige zelfcensuur. Maak de positie die u hierover inneemt transparant, publiceer deze.

Overweging 6: nevenactiviteiten

Zogenaamde nevenactiviteiten van uw organisatie dienen altijd de kwaliteit en de waarden van uw organisatie te weerspiegelen. Dit geldt voor merchandise, kinderfeestjes en wat u verder maar verzint. Zie daarop toe. 

Overweging 7: kunst in dienst van..

Met regelmaat bedenken beleidsmakers dat kunst en cultuur wel ‘even’ de oplossing kan bieden voor een maatschappelijk probleem. En er zijn kunstenaars die daar licht in meegaan. Doorgaans blijkt de praktijk weerbarstig.
Bewaak de integriteit van het aanbod en maak onderscheid tussen het artistieke product en de afgeleide toepassing op een bepaald gebied. 
Welzijnswerk kan geen kunst zijn. Kunst kan mogelijk wel een bijdrage leveren aan welzijnswerk.

Overweging 8: aandacht voor het inhoudelijke

Besteed aan de financiën niet meer tijd dan nodig is voor de continuïteit van de organisatie. U bent geen bank. Besteed de resterende tijd aan de inhoudelijke aspecten. Zijn er grote financiële uitdagingen dan zult u die eerder oplossen door goed te kijken naar uw product en de impact dan door louter te focussen op de financiële aspecten.

Overweging 9: prestaties

Wees alert op matigheid. Wees alert op te weinig mislukkingen. Wees alert op uitsluitend successen.
Neem je risico, creëer je nieuwe dingen dan zal zich met enige regelmaat een mislukking voordoen. Daarom is een enkele tegenvaller niet erg en is geen enkele tegenvaller iets om verdacht op te zijn. Uitsluitend kassuccessen kan betekenen dat makers hun oren erg naar het publiek laten hangen en gemakkelijk willen scoren. Aanhoudende mislukkingen zijn uiteraard niet wenselijk. 
Matigheid is de lastigste. Het is een niet wenselijk resultaat voor een culturele organisatie, maar tegelijkertijd is het moeilijk om de vinger op de zere plek te leggen, er gaat immers niet echt iets fout, er valt niet direct iemand iets te verwijten. Op termijn is matigheid een garantie voor het langzaam afglijden van uw organisatie. 

Overweging 10: beleid tav. makers

Makers zijn datgene waarop uw organisatie drijft. Musici, dansers, spelers, choreografen, regisseurs, curatoren etc. Bewaak de verhouding van de organisatie ten opzichte van de verschillende groepen makers in de organisatie. Instroom, doorstroom, uitstroom. Zie toe op een omgeving waarin zij kunnen groeien, excelleren, en niet uit de bocht vliegen.

Overweging 11: focus de middelen

Wees terughoudend in het besteden van middelen aan zaken die niet direct ten goede komen aan het artistieke product. Dat geldt met name ten aanzien van onroerend goed. Wordt het artistieke product veel beter met een duur nieuw gebouw? Zijn bepaalde productiemiddelen echt nodig om aan te schaffen of beter en flexibeler te verkrijgen via een lease of huurconstructie? Houd als bestuur toezicht op het percentage middelen dat niet voor de directe kunstproductie wordt ingezet.

Overweging 12: professioneel en persoonlijk

In de kunst liggen het professionele en het persoonlijke dicht bij elkaar. Dat is eigen aan de aard van de activiteit. Dat mag en het mag erkend en benoemd worden. Daardoor gaat professionaliteit niet verloren maar wint aan veelkleurigheid. 
Dat geldt ook voor de directie en het bestuur van een instelling. Een bestuur kan een goede verhouding verwerven en behouden door zich open op te stellen voor de mening van de leden  (medewerkers) van de organisatie over het bestuur. Het concept van ‘servant leadership’ past goed op de culturele sector. 

Overweging 13: bestuurswisseling

Kijk jezelf en elkaar met enige regelmaat in de ogen. Ieder verzoek tot een evaluatie van het functioneren wordt bij de eerstvolgende gelegenheid ingewilligd. Voor de zittingstermijn geldt geen vaste periode. Eventueel is wel een maximum vast te leggen.
Uitgangspunt bij de evaluatie is je dienstbaarheid als bestuur en bestuurslid aan de organisatie. Je zit er als bestuur en als bestuurslid niet voor jezelf. Besef dat naarmate je langer lid bent van een bestuur er een risico is dat het stempel dat je drukt op de organisatie te groot wordt, de afstand te klein en je te zeer met de organisatie wordt vereenzelvigd. Ga na of dit aan de orde is, durf dit in de organisatie bij mensen te peilen. Voor veel bestuursleden is dit niet gemakkelijk.
Blijkt dat het tijd wordt om terug te treden dan heb je de verplichting om gedurende een bepaalde periode je rol te blijven vervullen alsmede toe te zien en mee te werken aan je opvolging. 

Overweging 14: belangentegenstellingen

Belangentegenstellingen komen in twee smaken: verstrengeling en conflict. Uitgangspunt is dat je activiteiten als bestuurslid geen relatie hebben met de andere activiteiten die je ontplooit. Is dat niet het geval dan ontstaat een mogelijke tegenstelling van belangen. Omdat je als bestuurslid een autoriteit bent gaat het niet alleen om de belangen voor de organisatie maar ook om de belangen van individuen binnen de organisatie. 

Verstrengeling is er wanneer dat wat de organisatie zou kunnen beslissen jou ook tot voordeel strekt in een andere positie. Een conflict is er wanneer je handelen in competitie is met de organisatie.Van jou als bestuurslid wordt verwacht dat je een belangentegenstelling meteen aan de orde stelt als je die signaleert. Vaak is een ‘op de gang’-procedure, waarbij je de vergadering verlaat wanneer het betreffende onderwerp aan de orde komt een passende aanpak. Is het belang groot dan kan (tijdelijke) terugtreding wenselijk zijn. Terugtreden is ook te prefereren als de tegenstelling langdurig is of zich frequent zal voordoen.

In de Nederlandse cultuur wordt integriteit belangrijk gewaardeerd en wordt op het onzorgvuldig omgaan met belangentegenstellingen sterk afwijzend gereageerd. Dat heeft vaak persoonlijke drama’s tot gevolg voor bestuursleden die toch vanuit de beste intenties hebben gehandeld. Belangrijk: je moet niet alleen voorkomen dat een belangentegenstelling zich voordoet, je moet ook de schijn van belangentegenstelling vermijden. 

Enkele voorbeelden. 
- In je dagelijks beroep als makelaar bied je een pand te koop aan waar de organisatie interesse in heeft. Om zelfs maar de schijn van belangenverstrengeling te vermijden is het wellicht onmogelijk om in het bestuur te blijven. Realiseer je dat zelfs na uittreding je kan worden nagedragen dat je de transactie mogelijk al in gang hebt gezet.

- Naast je rol in het bestuur ben je zelf kunstenaar en je vraagt subsidie aan bij dezelfde fondsen, doet mee aan dezelfde wedstrijd, aast op een plaats in hetzelfde festival etc. De informatie die je krijgt over hoe de organisatie dat aanpakt kan je tot voordeel strekken.

Dezelfde kennis en expertise die je waardevol maakt voor het bestuur zit je dan in de weg. Deze situaties doen zich vaak voor. De vijver waaruit geschikte bestuursleden kunnen worden gevist is niet zo groot. Uit samenwerking en netwerken komt ook winst voort. Te rigoreus handelen in het vermijden van dit soort situaties geeft verlies voor organisatie, individu en uiteindelijk het netwerk in de cultuursector. 

Een passende procedure is dat de bewaking van de tegenstelling bij enkele leden van het bestuur wordt belegd en de betrokkene daarmee instemt. Dit groepje stelt dan welke maatregelen op een bepaald moment opportuun zijn. Ook wordt het tegengestelde belang intern gecommuniceerd en extern in de jaarlijkse verantwoording, onder vermelding van de maatregelen die genomen zijn. Bijvoorbeeld: ‘lid X is niet betrokken geweest in de besluitvorming over Z.’


Tot slot twee etiquette-punten.


Overweging 15

Makers en artistieke producten zijn belangrijk. Dat geldt ook in wat (ten onrechte) als ‘amateursector’ wordt aangeduid. Gun ze de vloer en de credits. De naam van een instituut is veelal niet zo belangrijk.
Een voorbeeld hoe het niet moet: ‘een beeldje gemaakt door een leerling van Cultureel Centrum X, Jan Jansen, getiteld Afrikaanse vrouw’.

Overweging 16

De directie is het hoogste gezicht in de organisatie en naar het publiek. Als bestuur blijf je op de achtergrond. Het is niet wenselijk om als bestuur na afloop van de premiere op het podium bloemen aan de directie te geven. (Het mag wel in de kleedkamer.)

Ik sluit niet uit dat er nog wat punten bij gaan komen. 


Hoe intensief moet een bestuur betrokken zijn? Dat is uiteraard erg situationeel afhankelijk. Beperkt u zich tot vier keer per jaar dan bent u slechts klapvee zolang dat wat wordt aangedragen er goed uitziet. Doet zich een probleem voor dan rest u weinig anders dan het inhuren van een interim manager die dan moet beginnen helder te krijgen wat het probleem eigenlijk is.

Voor goed bestuur moet u ‘in control’ zijn en dat vereist een intensievere betrokkenheid. De frequentie van bestuursvergaderingen gaat dan al snel richting maandelijks, met tussendoor nog enkele malen telefonisch contact met de organisatie. Dat is best een aanzienlijke hoeveelheid werk en dat geeft ook een indicatie van het aantal bestuursfuncties dat u zinnig gelijktijdig kunt vervullen. Al zijn er mensen die aan weinig slaap genoeg hebben.

Overname alleen na voorafgaande toestemming.