Casus: de spanning tussen AI-innovatie en implementatie

Een innovatiegroep richt zich op het exploreren van nieuwe mogelijkheden en ontwikkelen van producten, specifiek door de toepassing van machine learning en data analyse. De producten zijn bestemd om de organisatie efficiënter en effectiever te kunnen laten functioneren. Er is een afdeling business consultancy, die processen in de organisatie verbetert en vernieuwingen doorvoert. Zij zijn de aangewezen groep voor implementaties. Hoe verhouden beide zich tot elkaar? Dat blijkt nog niet zo eenvoudig.

Implementaties succesvol doorvoeren in deze organisatie is vaak geen sinecure gebleken. In de operatie is het belang van de dagelijkse productie sterk bepalend. Het niveau van de medewerkers op uitvoerend niveau is niet hoog, helderheid en doorzetten zijn belangrijk. De business consultants hanteren een vrij strakke aanpak in projectmatig werken. Zij willen grip op hun proces van de eerste ideevorming tot de implementatie, door de vorming van een 'pijplijn' waarover zij de regie nemen. In dit streven willen de business consultants ook de innovatiegroep deel laten uitmaken van hun pijplijn.

Dat valt bij deze groep niet zo in goede aarde. Het is een kleine groep van gedreven experts op het gebied van artificiële intelligentie. Er wordt hard gewerkt, met een sterke focus op inhoud. Het denkniveau ligt aanzienlijk hoger dan elders in de organisatie. De groep bestaat enkele jaren, en is sinds het begin nog vrijwel geheel intact gebeleven. Het is ook een groep die gewend is aan een relatief hoge mate van vrijheid. Het werk is in hoge mate exploratief. Vaak zelfs zonder dat er een concrete vraag uit de organisatie is. Dat is vrij uitzonderlijk in een organisatie waar sterk op budget en projecten wordt gestuurd.

Autonomie en regeldruk. Het idee om aan een regie-tafel te moeten plaatsnemen en daar een idee te moeten inbrengen dat nog niet is uitgerijpt, waar anderen dan iets van gaan vinden voelt heel onaantrekkelijk. Zo'n tegenstelling kan uitlopen op een langudige impasse of verworden tot een veenbrand. De werkwijze van de business consultants past bij het dominante perspectief van de organisatie, waarin beheersing, project en control een belangrijke plaats innemen. Hun veranderparadigma is een ontwerpbenadering. Eerst komt een ontwerp, een blauwdruk van de 'soll'-situuatie tot stand, dat vervolgens met planning en control voorspelbaar en controleerbaar wordt geïmplementeerd. In hoge mate is het een lineair proces.

De innovatiegroep heeft een andere uitdaging. Pas tijdens een project onstaat een beeld van de mogelijke oplossing. Er moet een algoritme worden ontwikkeld en eventueel een proces. De data moet voorhanden zijn, de kwaliteit van de data moet worden onderzocht en waar nodig worden verbeterd. Er zijn onzekerheden aan de inputzijde (de data), het proces (de technologie) en aan de outputzijde (de oplossing). Bovendien kan een uitkomst van een onderzoek ook zijn dat de oplossing niet mogelijk of niet wenselijk is. In de onzekere context van de innovatiegroep past een iteratieve, explorerende werkwijze.

Een uitweg is niet te vinden in het doorvoeren van een aanpak op basis van één dominant perspectief. Het zou contra-productief zijn om de innovatiegroep te dwingen in de procesmal van de business consultants. Beter is het om de verscheidenheid te erkennen. Er komt een punt van overdracht tussen de innovatiegroep en de business consultants.

Met zo'n overdrachtspunt is de innovatiegroep enorm geholpen. Om blijvend te kunnen innoveren is het cruciaal dat zijn hun producten ook kwijt kunnen. Anders zijn ze na verloop van tijd vooral bezig met het beheren van eerder gemaakte producten. De business consultants krijgen een product aangereikt in een 'proof of concept'-stadium. Over wat dat precies behelst zijn onderling afspraken te maken, vergelijkbaar met een 'definition of ready' uit de agile wereld.

Zijn we er daarmee? Nee, er zijn zaken in het beheer van de dataproducten en de strategische impact die aandacht behoeven.

Data-producten vergen continue aandacht. Datadrift ligt op de loer. Als de kwaliteit van de data terugvalt, de data van samenstelling verandert of de toepassing van het data-product verandert. Een voorbeeld van dat laatste: een algoritme is getraind op de occassionprijs van auto's tot 40.000 euro, maar nu blijkt dat het ook wordt ingezet voor bestelbusjes en luxe auto's in een hoger prijssegment. Dat gaat mis.
In het begin zal deze periodieke moinitoring ook tijdens het productiestadium door de innovatiegroep gedaan kunnen worden. Als het aantal dataproducten in productie toeneemt zal een structurele oplossing moeten worden gevonden.

Wanneer de innovatiegroep niet zozeer de huidige processen maar juist de business case of - voor de publieke sector - de maatschappelijke opgave op het netvlies heeft kan dat originele oplossingen opleveren. Echt originele ideeën, in een conceptueel of prototype stadium, leiden tot 'emerging strategy'. Strategievorming, niet vanuit een intentionele activiteit op managementniveau, maar voortkomend uit inzichten over wat er met data en nieuwe technologie mogelijk is. Die ideeen zijn uiteraard te koesteren. De kans is immers groot dat ze weer verloren gaan. Omdat ze botsen met de huidige praktijk, de verandering te groot is en ze buiten het gangbare discours vallen. Outside the box denken wordt wel altijd geroepen, maar de meeste organisaties zijn er, als het erop aankomt, erg slecht in. Buiten je eigen doos is het nat en donker en word je als een zwerver met de nek aangekeken. Koesteren krijgt gestalte door de ideeën in een vroeg stadium in te brengen in de strategievorming. Op dat niveau wordt de fixatie van bestaande programma's en projecten overstegen en kan opnieuw, origineel worden gedacht.

Nu de organisatie zo met een innovatiegroep aan de slag is biedt dat potentie voor groei op een ander vlak: het verlaten van een discours waarin er maar één wijze van werken is, één 'zo-doen-wij-dat-hier', die bij ons hoort. Dat kan de organisatie meer flexibel maken en zou nog wel eens van een grotere betekenis kunnen zijn dan de innovatieproducten zelf.