Transformatiecultuur

Een digitale transformatie betreft niet alleen de ICT, daarover bestaat inmiddels brede concensus. Het is logisch omdat een digitale transformatie invulling geeft aan strategische doelstellingen. Doelstellingen van de organisatie-strategie, niet (alleen) ICT-strategie. Dat daarbij de factor 'cultuur' van belang is wordt ook gezien. Maar daarna wordt het, aan menige bestuurstafel, op conferenties, en zelfs in veel literatuur stil. Cultuur is belangrijk... ja, maar cultuur is lastig.

Voor het welslagen van een transformatie is cultuur een bepalende factor.

Waarom is cultuur belangrijk?
Een transformatie is een extreme verandering. Daar kies je niet lichtzinnig voor, dat doe je omdat het moet. In een transformatieproces komt alles in beweging. De larve wordt een libelle, zo je wilt. Er komen nieuwe producten en diensten. De wijze van werken verandert. De organisatie wordt opnieuw bedacht. Dat heeft impact op individuen, op team- en op organisatieniveau. Het creëert hooggespannen verwachtingen enerzijds en diep gevoelde angst voor het verlies van het bestaande anderzijds.

Om het nieuwe te ontdekken en vorm te kunnen geven is creativiteit nodig. Wat is creativiteit? Het is het vermogen om nieuwe betekenissen te vormen, nieuwe verbindingen te leggen, oorspronkelijk werk te maken, voorbijgaand aan wat er nu is, met open zintuigen naar de wereld en voorbijgaand aan de beperkingen van het heden.

Creativiteit moet mogen vloeien. Creativiteit is de eerste pijler onder een transformatie. Maar creativiteit vloeit niet zomaar.

Urgentie en focus helpen om een verhoogde intensiteit te bereiken. Verhoogde intensiteit is de tweede pijler onder de transformatiecultuur.

Een transformatie is een tijdelijke periode, een programma, waarin veel meer dan normaal moet worden samengewerkt en nieuwe dingen tot stand gebracht.

De transformatie vraagt zelf om een tempo. Voor de meeste organisaties zijn programma's met een lange tijdshorizon erg lastig. Ze worden slachtoffer van veranderende prioriteiten, andere groepen eisen hun plaats weer op. 'Al het geld gaat naar IT, wanneer gaan we weer eens <vul iets in> doen?', aldus meerdere van mijn collega-managers. Dat al die middelen uit een apart extra budget voor de transformatie kwamen bleef nadrukkelijk onvermeld. Heb je een prominente positie en krijg je de aandacht, wees niet verbaasd dat interne politiek gaat spelen. In hets lechtste geval word je, juist als je succesvol bent, pootje gelicht. Ook motivatie is lastig vast te houden bij een lange uitloop. Het wordt een voetbalwedstrijd met nul-nul in de tweede verlenging. Langzaam dooft het vuur. Het verhaal, de belofte is aan slijtage onderhevig. Zonder een minimum tempo haal je het doel niet. Met 80 op de startbaan duurt het niet langer voor je de lucht in gaat, je gaat helemaal nooit de lucht in. Mensen stromen uit tussentijds. De vraag uit de omgeving verandert, je product of dienst is al achterhaald voor het gereed is. Er is een 'escape velocity', nodig om te ontsnappen aan het oude.

Een te lange doorlooptijd geeft nog andere effecten. Een eerste is erosie van het programma, gaandeweg komen er onderdelen te vervallen of worden naar een later tijdstip verschoven. Vaak vanwege budgettaire redenen of gebrek aan capaciteit. Een tweede effect is precies het omgekeerde: het programma wordt een duizend-dingen-doekje, allerlei noden en wensen kunnen er vast wel aan worden toegevoegd. Want er is immers nu een heel groot budget. Nou,... nee.

De verhoogde intensiteit is nodig om te ontsnappen aan het kabbelende alledaagse tempo van de organisatie. Om de creativiteit te laten vloeien. Het richten van creativiteit vraagt om aandacht op meerdere niveaus: het individu, de groep en de organisatie. Om met een heikel punt te beginnnen bij de eerste, het individu. Is iedereen creatief? In potentie wel. Op de manier waarop iedereen in potentie Chinees kan leren en viool spelen. Creativtiteit moet je durven toelaten en kun je ontwikkelen. Maar niet iedereen heeft dat gedaan. Er is moed voor nodig om een slecht schilderij te maken, om voor de eerste keer opera te zingen. En het is ook een stap om in een organisatie een heel raar idee te opperen en er eigenaarschap op te nemen. Om in een groep creatief te kunnen zijn is nog een specifieke vaardigheid. Mensen die zich niet op hun gemak voelen, niet actief meedoen, of juist zelf willen scoren, blokkeren het stromen van creativiteit. De keuze welke mensen mee mogen doen in creatieve sessies is daarom van groot belang. Soms is het een delicate aangelegenheid, wanneer mensen vanuit posities menen recht te hebben. Creativiteit in een groep vraagt om een proces en om een nieuwe sociale overeenkomst om samen te werken. Vaak ontstaan daar ongeschreven regels bij.

De verhoogde inetnsiteit, samen met een beroep op creativiteit kan een grote sprong zijn voor medewerkers. Als voorbeeld hier iemand, we noemen haar Anne. Anne had ik gevraagd of ze de overstap wilde maken naar een nieuw team dat het cloudplatform zou gaan inrichten. Ik had het idee dat ze op haar huidige plek niet echt tot haar recht kon komen, eigenlijk beneden haar niveau werkte, verveeld was, en dat ze wel wat meer zou kunnen. En dat was ook al een hele tijd zo. Hoe hoog zou ze echt kunnen vliegen, wat is haar werkelijke plafond? Ik ben benieuwd en gun haar een stap.

Ze maakt de overstap, om een week of vier later aan het einde van de middag plotseling bij mijn bureau te staan. Ik realiseer me dat het eerste overleg, na twee weken, niet heeft plaatsgevonden. Geen idee waarom. Het leven van een transformatiemanager. Ze begint: 'Je mag wel weten, het is heel intensief in dat nieuwe team en ik word er doodmoe van.' 'Het is moeilijk, het is zoeken en er wordt veel van me gevraagd.' 'Als ik thuiskom plof ik dood op de bank neer.' 'Oei, dat gaat niet goed', denk ik. Mijn hersenen draaien op topsnelheid om te bedenken wat ik haar zou kunnen bieden. '... en ik vind het fantastisch', vervolgt ze. 'Ik ga dit volhouden, het wordt een succes en als je maar weet dat ik nooit meer terug ga.' In een transformatie gaat de organisatie van het oude naar het nieuwe, maar niet alleen de organisatie ook iedere medewerker maakt individueel die reis. En voert zijn en haar eigen strijd.

De twee pijlers, creativiteit en verhoogde intensiteit vormen de basis en daarmee werk je aan de ontwikkeling van de transformatiecultuur. Andere elementen die nodig zijn, bijvoorbeeld over de werkwijze en samenwerking en de verhouding met andere delen van de organisatie komen daar naar behoefte bij. Daar sta je voor als transformatiemanager, je bent cultuur-aanjagend, vormend en dragend samen met je team. Dat is je rol, leiderschap is niet uit te besteden.