Key Performance Indicators

Zijn onze klanten tevreden? Bereiken we de eerder gestelde strategische doelen? Essentiële vragen voor iedere organisatie, maar in de praktijk kan het behoorlijk lastig zijn om er grip op te kijrgen. De werkelijkheid is complex en veelkleurig, wat het lastig maakt om tot een gedeeld beeld te komen en over een langere periode overzicht te houden.

KPI's, key performance indicators, reduceren de complexiteit tot een klein aantal dimensies met geobjectiveerde scores en maken deze hanteerbaar. Door verregaande digitalisering is veel data voorhanden en met moderne analyse software zijn visualisaties realtime mogelijk. Dat maakt dat prestaties inzichtelijk zijn en er snel kan worden bijgestuurd. Maar een enkel cijfer doet niet altijd recht aan de veelkleurige werkelijkheid. Er zijn risico's en valkuilen verbonden aan dit gereedschap.

Een KPI vervult in de praktijk bijna altijd twee functies tegelijk. De eerste is die van diagnostisch instrument. Een meetinstrument dat inzicht geeft in het bereiken van een bepaalde doelstelling of het vasthouden van een waarde.

Maar daarnaast is een KPI meestal ook normatief. Dat kan expliciet de bedoeling zijn: de gedefinieerde KPI dient om richting te geven en focus te houden. Het kan ook impliciet zijn waar dat eigenlijk niet zo is bedoeld. Meestal zal een KPI op ziekteverzuim medewerkers niet bijzonder motiveren om zich minder ziek te melden. De communicatieve kracht van een expliciete KPI is groot: dit zijn de punten die ertoe doen in onze organisatie, ons team of voor mij als medewerker. Vaak is in de cultuur van het management of de organisatie verankerd dat 'dit is waar we straks op worden afgerekend'. Dat maakt een KPI gevoelig voor oneigenlijke beïnvloeding.

Een voorbeeld uit de praktijk. De afdeling voor kortcyclisch onderhoud van een luchtvaartmaatschappij krijgt drie KPI's opgelegd. Het aantal succesvolle reparaties, de doorlooptijd voor een vliegtuig weer inzetbaar is en als derde de omvang van de voorraad onderdelen. Onderdelen in de luchtvaart zijn kostbaar en vaak maar beperkt houdbaar. In de boardroom is dit een volkomen logische, financiële en operationele, set van KPI's.

Heeft het ook effect? Ogenschijnlijk wel. Na een jaar blijkt het aantal reparaties te zijn gestegen, de doorlooptijd te zijn verkort en de voorraad ook nog eens aanzienlijk te zijn gedaald. Wow!
Helaas valt op het succes bij nader onderzoek veel af te dingen. Onder financiële druk wordt heel strak gestuurd op de KPI's en het management voelt die druk dagelijks.

Van de rapportage in de boardroom, naar de praktijk in de hangar.

Een vliegtuig wordt aangemeld met een defecte magnetron. Een snelle check leert dat dit onderdeel niet langer op voorraad wordt aangehouden. De omvang van de voorraad moet immers omlaag. Ernaast staat een ander vliegtuig te wachten tot een nieuwe koffiemachine - evenmin op voorraad - wordt geleverd. De gangbare en acceptable praktijk is te kannibaliseren. Plaats een koffiemachine uit het andere toestel over en tenminste een toestel kan weg. Tot zover, prima.

Maar, onder druk van de cijfers volgt wordt het dubieus. Bouw de defecte magnetron ook over, in omgekeerde richting. Twee vliegtuigen zijn nu 'gerepareerd', want de oorspronkelijke klacht is 'opgelost' en kunnen vertrekken.

Ondertussen zijn de onderdelen in bestelling en worden spoedig geleverd. Een dag later komen - het mag niet verrassen - beide vliegtuigen opnieuw binnen. Met een minimale doorlooptijd worden de koffiemachine en de magnetron geplaatst. De KPI scores gaan door het dak, het succes van performance management is bevestigd. Alleen de passagiers, die hebben koud eten en geen koffie.

Op de werkvloer worden de KPI's praktisch benaderd. De match wordt gemaakt met de bestaande wijze van werken en de eisen van alledag. Die wordt geconformeerd aan de KPI. Zijn KPI's te simpel vastgesteld, wordt er te rigide op gestuurd of erger, voelt het als beledigend, dan ligt het risico op 'een alternatieve invulling' op de loer.

Financiële targets zijn zeer gevoelig voor manipulatie. In sommige gevallen is manipulatie zo wijd verspreid dat het geaccepteerd gedrag lijkt. De account manager die zijn omzet voor een jaar heeft behaald en een nieuwe order zachtjes vertraagt naar het volgende boekjaar. Het is een stoer verhaal geschikt voor verjaardagen en met de juiste collega's aan de bar. Deze mevrouw of meneer snapt hoe de hazen lopen.

De set van KPI's moet worden vastgesteld, af te leiden uit de strategie, de daaruit voortkomende programma's en de belangen van de voornaamste partijen, intern en extern. Het komen tot een goed samengestelde set en het begeleiden van dit proces is vakwerk. Het vereist dat de top van een organisatie gedeelde inzichten heeft en dat de onderlinge verhoudingen in orde zijn. Zoniet dan is er een groot risico dat politiek en macht de uitkomsten gaan bepalen. Begin als management pas aan het vaststellen van KPI's als de basis in het team op orde is en de uitgangspunten die aan de KPI's vooraf gaan gedeeld gedachtengoed zijn geworden.

De negatieve effecten van het verkeerd hanteren van KPI's gaan veel verder dan de koude koffie uit de voorgaande casus. Potentieel zijn ze desastreus. Medewerkers die in conflict komen met hun professionele normen en waarden verkiezen uiteindelijk de organisatie te verlaten. De financial die voor een goede bedrijfsvoering gaat. De systeembeheerder die storingen wil voorkomen. De zorgverlener die weet dat hygiene cruciaal is. Medewerkers met ambities voor het management ondertussen bekwamen zich in 'het spel'. De cultuur zal zich gaan aanpassen aan de processen, wat daarbinnen succesvol mag zijn, binnen de beperkte context van de organisatie.

Misinterpretatie ligt op de loer. Een IT service-organisatie rapporteert over de prestatie van haar helpdesk. 'First time fix' is een belangrijk begrip in deze wereld: het aantal telefoontjes waarbij de medewerker direct een oplossing kan geven. Ieder kwartaal ligt de score ver boven de 80 procent. Een heel mooie prestatie, zo oordeelt het management tevreden.

Echter, de geluiden in de gang en bij de koffiemachine zijn anders. De hoge score blijkt voort te komen uit enkele eenvoudige problemen die zich heel vaak voordoen en daardoor de score grotendeels bepalen. De helpdesk kan die blind oplossen. Maar actie om tot een duurzame oplossing te komen blijft uit. Op andere issues acteert de helpdesk helemaal niet zo voortvarend. Ook wanneer een indicator positief is kan er van alles mis zijn.

De Corona-crisis illustreert hoe ingewikkeld het is om begrippen helder te definiëren of criteria uniform te hanteren. Wanneer is iemand een Covid-patient? Wanneer die verdacht is, wanneer die getest is, wanneer de arts een diagnose stelt? Of wanneer de patiënt het zelf vindt? Verschillend gebruik vraagt wellicht om verschillende definities en om meerdere presentaties van een dashboard.

KPI's zijn alleen zinnig wanneer de gebeurtenissen die van invloed zijn op de prestatie zich met een voldoende frequentie voordoen. Dat is lastig met veel KPI's in de ICT. Met een niet onderhouden systeem is de kans nog steeds heel groot dat je toch niet gehackt wordt, apparatuur toch niet defect gaat, er geen data verloren gaat etc. Een norm als 99,9 procent uptime vertaalt zich in de praktijk naar een grote kans op een tien op het rapport en een kleine kans op een absolute ramp. Zinvolle KPI's zullen op andere, onderliggende criteria moeten worden gedefinieerd.

Hoe stuur je goed op KPI's? Als een KPI achterblijft dan mag verwacht worden dat actie wordt ondernomen en dat duiding kan worden gegeven aan de situatie. Maar reken niet af op het louter behalen van een KPI. Wat stoer management lijkt, vraagt erom bedonderd te worden. Een KPI die opvalt - op wat voor manier dan ook - is aanleiding voor een gesprek en nader onderzoek. Komt manipulatie aan het licht dan is dat een serieuze zaak. Ongewenst gedrag moet worden benoemd. De KPI moet worden heroverwogen, want deze heeft wellicht een negatief effect op de cultuurwaarden. De wel voorkomende reflex om het goed te praten, 'onze managers zijn competitief en dan hoort dit bij het spel', past wel bij The Godfather maar is misplaatst in een moderne organisatie.

Goede KPI's helpen een organisatie vooruit. Het gaat niet om de indicator an sich maar om de wereld achter die data. Het eerste criterium voor een goede KPI is of die de gewenste cultuur versterkt en geen schadelijke neveneffecten heeft. Pas daarna volgt of die KPI geschikt is om een proces te volgen. Tot besluit een pleidooi om één KPI toe te voegen: het aantal nieuwsgierige gesprekken gevoerd door het management naar aanleiding van de score op een KPI.