Complexe innovaties
Meerdere innovaties die in samenhang waarde opleveren.
Juist in deze tijd is er grote behoefte aan complexe innovaties
vanwege thema's als klimaattransitie, digitalisering, AI
en in het algemeen een veranderende wereld.
Om deze complexiteit beter hanteerbaar te maken wordt hier
een 'landkaart' gepresenteerd met de elementen die van belang zijn.
Innovatie: terra incognita
Innovatie is het bedenken van nieuwe ideeën en die voortbrengen tot een werkende oplossing. Dat is uitdagend, je weet niet wat je tegenkomt bij het betreden van onontgonnen terrein, 'terra incoginta'. Het proces is vooraf slecht te plannen, al is die wens er vaak wel en succes is niet gegarandeerd. Veel innovaties leiden niet tot het gewenste resultaat. Is een enkelvoudige innovatie al lastig, het wordt veel complexer wanneer meerdere innovaties in samenhang moeten plaatsvinden. Er zijn relatief simpele trajecten wanneer het gaat om een aanpassing op iets dat al bestaat. Innovaties worden complexer naarmate het aantal betrokken partijen groter is, regelgeving in het geding is en misschien wel moet worden aangepast, ruimte niet bestaat en mogelijk moet worden gecreëerd, technologie moet worden ontwikkeld etc.
Enkelvoudige innovaties
Voor de simpele, enkelvoudige innovatie met niet te hoge ambities en niet teveel grote afhankelijkheden zijn meerdere methoden voorhanden, met veel dezelfde elementen. Ze zijn gericht op het bevorderen van creativiteit en samenwerking op groepsniveau. Vaak is er een iteratieve aanpak en prototyping. Er is een divergerende fase voor het genereren van opties en er is een convergerende fase om in te kaderen naar een werkende en haalbare oplossing. Zo'n enkelvoudige innovatie is te doen met één team in één ruimte.
Complexe innovaties
Het wordt snel veel complexer wanneer meerdere innovaties in samenhang een resultaat moeten vormen. Elektrisch rijden is zo'n voorbeeld. Juist aan dit soort complexe innovaties is in deze tijd grote behoefte, vanwege thema's als klimaattransitie, digitalisering, artificiële intelligentie en in het algemeen een veranderende wereld. Meerdere benodigde innovaties, die in samenhang waarde opleveren. Innoatie kunnen gepaard gaan met neveneffecten met een negatieve waarde, ook daarvoor is een oplossing te bedenken. Dat blijft helaas nogal eens achterwege, met name als de gevolgen genegeerd kunnen worden. Eerst was er kernenergie, pas later de zorg over het afval. Lange tijd hebben we kunnen leven met een bepaalde mate van onachtzaamheid voor neveneffecten, maar die ruimte wordt snel kleiner.Fuller (1969 p.78) definieert synergetische effecten als gedrag van een totaaloplossing dat zich niet laat voorspellen uit gedrag van de deeloplossingen. Het is volgens hem de originele betekenis van synergie, een betekenis die later is verwaterd. Een complexe innovatie brengt deeloplossingen samen en is te beschouwen als een ontdekkingsreis, een lerende ervaring, vanuit het gezichtpunt van Fuller. Bij het ondernemen van deze reis wordt een onbekend risico aangegaan, de mogelijke winst is nieuwe kennis en vooruitgang voor de mensheid. Op een schip, met de koers westwaarts, ontdekken we misschien Amerika, of de aarde blijkt alsnog toch plat te zijn en we vallen van de rand.
Complexe innovaties kunnen systeemtransities zijn. Een bestaand systeem wordt vervangen, waarvoor een aantal innovaties nodig is. Elektrisch rijden is tot dit type te rekenen.
Bij andere complexe innovaties is het vooral de schaal die complexiteit veroorzaakt. Alle huizen voorzien van een warmtepomp, waarbij steeds een wat andere oplossing nodig is.
Tot slot zijn er de neveneffecten. In de twintigste eeuw hebben we die vaak sterk verontachtzaamd. Bijvoorbeeld in de energievoorziening, in de chemische industrie en in de afvalverwerking. Een gebrek aan aandacht voor risico's en mogelijke neveneffecten is wellicht de mensheid eigen. Het is de manier waarop vooruitgang wordt geboekt en in onderlinge competitie de eigen positie wordt versterkt.
We kunnen het ons alleen steeds slechter veroorloven. De grenzen van onze planeet komen in zicht. Grondstoffen raken op en de cumulatie van stoffen in het milieu vormt een onacceptabel risico.
De schaal van innovaties is zoveel groter geworden, vooral in het digitale domein, dat de neveneffecten er sterk toe doen. Daarom is aandacht voor neveneffecten noodzakelijk, al in het innovatieproces.
Voor complexe innovaties zijn minder uitgewerkte methoden beschikbaar. Er zijn meer factoren te managen en er is meer onzekerheid. De methoden voor een enkelvoudige innovatie zijn onvoldoende.
Een globale opgave
Een complexe innovatie vertrekt vanuit een abstract en nog vaag geformuleerd doel, een globaal business doel of een globaal gedefinieerde maatschappelijke opgave. Welke producten en diensten daarvoor nodig zijn, welke technologie moet worden ontwikkeld, mogelijke neveneffecten, welke actoren bestaande belangen hebben, het wordt allemaal pas veel later in het proces duidelijk. Daarvoor is een andere vorm van innovatiemanagement nodig.
Programmamanagement, domeinkennis en expertise
Innovatiemanagement is cruciaal voor de opgave maar staat niet alleen. Er is een sandwich van drie componenten: innovatiemanagement, programmamanagement en domeinexpertise, waarmee in totaal een goede besturing van het programma wordt bereikt. Voor de organisatie wordt programmamanagement ingezet. Dit voorziet in een methodisch raamwerk en geschikte instrumenten. Domeinexpertise levert kennis van de gebieden waarop de innovatie betrekking heeft, zowel kennis van de inhoud als van processen en procedures.Domeinexpertise wordt in dit stuk verder niet zo behandeld, omdat er in algemene zin niet zoveel over valt te vertellen - daarvoor is het domeinspecifiek. In streng gerguleerde sectoren zoals in de luchtvaart, bij financiële instellingen en in de medische sector is het belang overduidelijk. Maar ook in andere omgevingen gelden kaders en wetten en is natuurlijk de materie belangrijk. Want zelfs, niet alle mest is gelijk.
Een complexe innovatie vraagt om maatwerk in de aanpak. Om dat inzichtelijk te maken is er een landkaart die inzicht geeft in de elementen, maar de precieze invulling open laat.
De landkaart voor complexe innovaties
Centraal op de kaart staat de oplossingsruimte. Op voorhand valt nog niet te zeggen hoe de oplossing eruit gaat zien. Daarom worden de deelinnovaties eerst in concept ontwikkeld en vormen met elkaar de oplossingsruimte. De oplossingsruimte is een verzameling van mogelijkheden. Hoe meer innovaties worden toegevoegd hoe groter de ruimte wordt.Tijdens het ontwikkelen van de concepten wordt de omgeving al verkend. Indien nodig worden eventueel al pogingen gedaan om de omgeving te beïnvloeden, naar de hand te zetten. Omstandigheden kunnen veranderen of andere behoeften worden geformuleerd. Het maakt de oplossingsruimte tot een dynamisch geheel.
Vanuit de oplossingsruimte wordt gewerkt aan oplossingen. Dat kan langs meerdere wegen. Is er nog onvoldoende kennis en inzicht of is leren een expliciete doelstelling dan ligt het doen van experimenten voor de hand. Daarin wordt verkedn of een voorgenomen oplossing valide is, in de praktijk kan werken, of synergie ook daadwerlijk aanwezig is. Clustering van innovaties is een belanrgijke stap om tot een concrete oplossing te komen. Door in te kaderen kan er naar een oplossing worden toegewerkt. Andere innovaties worden afgevoerd of naar een later tijdstip verschoven. Samenwerken met partners vergroot de slagkracht, de beschikbare expertise en kan bijdragen aan draagvlak.
De omgeving
In een hoog ontwikkelde samenleving is er weinig echt vrije ruimte. Innovaties starten niet met een tabula rasa. Op de benodigde grond rust al een bestemming, er is wet- en regelgeving, andere belangen spelen ook. Het is van cruciaal belang om inzicht te hebben hoe groot de speelruimte is en of die voldoende is om de innovaties mogelijk te kunnen maken.Is die speelruimte er niet dan is dat een blocking issue: de innovatie kan niet slagen als het issue niet wordt opgelost. Dat is een dringende reden om een innovatie te pauzeren of zelfs te stoppen. Eerst moet het blocking issue worden opgelost, voordat er veel tijd en geld verloren gaat.
Wellicht is het gebrek aan ruimte, de schaarste op te lossen. Door nieuw bezit te verwerven, grond te kopen of een bedrijf over te nemen. Binnen de publieke sector kan onteigening ook een middel zijn. Is wet- en regelgeving het probleem dan kan wellicht nieuw beleid worden geformuleerd, de wijze van toezicht worden veranderd of de wet worden aangepast. Dit kost vanzelfsprekend wel tijd.
Meer afstand nemen kan ook soelaas bieden. Positioneer de vernieuwing als een uitzondering waarvoor de bestaande kaders niet hoeven te gelden. Noem het een pilot, een proeftuin etc. Een verdergaande vorm van afstand nemen is de bestaande kaders eenvoudigweg te negeren. Recente voorbeelden zijn Uber en AirBnB. Natuurlijk is daar wel een tegenbeweging op te verwachten. De laatste variant van afstand nemen is echt verhuizen, naar een omgeving waar de omstandigheden beter uitkomen.
De kracht van ongelimiteerde ruimte is te zien in de ontwikkeling in cyberspace. Het internet heeft vanaf de jaren negentig een gestandaardiseerde ruimte met nauwelijks belemmeringen geboden. Dat heeft sterk in het voordeel van digitale innovaties gewerkt, waardoor de ontwikkelingen heel snel zijn gegaan. Wet- en regelgeving, juridische kaders en belastingen hobbelden er op grote afstand achteraan.
Blocking issues first
'Blocking issues first' - is een open deur, tegelijk gaat het wel mis. In de flow van het proces wil niemand het probleem zien. Doorgaan is aantrekkelijk, vanwege momentum, enthousiasme en iamgo. Een pas op de plaats maken en het probleem adresseren maakt een programma kwetsbaar. Het kan de opmaat zijn voor een voortijdig einde. Het issue negeren en een nieuwe werkelijkheid creëren, kan ook handig zijn om politieke druk op te bouwen. Het issue moet dan worden opgelost. Vernieuwing gaat in de geschiedenis van de mensheid vaak gepaard met risico nemen en doordrukken. Het lijkt ons wel eigen. Is eenmaal de weg van doorgaan ingeslagen dan wordt het moeilijk om alsnog te stoppen. Er ontstaat een verwijt: het was immers toch al eerder bekend...?De uitkomsten uit het managen van de omgeving bepalen mede de oplossingsruimte en de keuzes die gemaakt kunnen worden.
Innovatie
Ieder afzonderlijk idee voor een innovatie wordt uitgewerkt in een concept. Het concept moet zover worden ontwikkeld dat het mogelijk is om in een later stadium een afweging te kunnen maken. Tegelijk moet de ontwikkeling beperkt worden gehouden zodat kosten en doorlooptijd niet onnodig hoog oplopen en het acceptabel is om de innovatie niet door te zetten.Een innovatietraject heeft aandacht van de omgeving. Projectcommunicatie is wenselijk waarbij het laveren is tussen enerzijds het belichten van de ontwikkeling zonder anderzijds in dit stadium grote dingen te gaan beloven. De identiteit van het project is belangrijk. Het helpt als er een boegbeeld of een trekker is om het project een gezicht te geven. In de ontwikkelfase is een open oog te hebben voor potentiële blocking issues. Ze zijn met voorrang eerst op te lossen.
In de ontwikkelfase wordt een innovatiedossier opgesteld. Dit bevat de ideëen, afwegingen, beslissingen etc. die tijdens deze fase zijn genomen. Het kan enige tijd nemen tussen het moment dat de ontwikkelfase is voltooid en het moment dat het concept vanuit de oplossingsruimte weer wordt opgepakt. Het innovatiedossier moet aan iemand die niet in deze betrokken is geweest een compleet inzicht verschaffen. Redactie is daarvoor een vereist.
Is de innovatie in conceptvorm gereed dan wordt deze deel van de oplossingsruimte.
Besturing
Bestuurlijk zijn alle drie de componenten te managen: het programma, de innvoatie en de domeinexpertise. Voor het programmamanagement voldoet een methoddiek als Prince. In iedere organisatie en in iedere omgeving wordt het na een bepaalde tijd lastig om commitment te blijven behouden.De zichtbaarheid van een complexe innovatie is hoog. Het enthousiasme kan sterk wisselen, net als het vertrouwen. De identiteit van het programma is continu een aandachtspunt net als het vasthouden van momentum.Binnen het programma is een bewuste omgang met de aanpak cruciaal. Zijn we nog op de goede weg? Is dit nog wel passend? Temidden van alle complexiteit bestaat een gevaar te verdrinken in vrijblijvendheid. Een minstens zo groot gevaar is het tegenovergestelde: blind doormarcheren terwijlk er stappen zijn gemist en de resultaten er niet zijn om verder te gaan. Beide komen voor. Het is nodig ook kritisch te zijn op een teveel aan voortgang. Het vraagt om een goede bestuurlijke 'kwaliteit 'blik', reflectie en 'ervoor durven staan'.
De oplossingsruimte
De oplossingsruimte wordt gevormd door de conceptinnovaties, de inzichten over de omgeving en de acties die eventueel in de omgeving zijn uitgezet. De ene innovatie is een ei, de andere bloem, de derde meel, tesamen vormen ze een oplossingsruimte waarin pannenkoeken werkelijkheid kunnen gaan worden. Een snufje zout zou nog wenselijk zijn.Voor het vervolg is de opgave of doelstelling opnieuw bepalend. Mogelijk moet die eerst opnieuw worden afgewogen tegen de nu verzamelde inzichten. In de oplossingsruimte bevinden zich meer innovaties dan kunnen worden doorgevoerd. Na de divergerende fase waarin zoveel mogelijk opties zijn gegenereerd volgt nu de convergentie naar een haalbare oplossing.
De drie onderdelen synergie, partners en leren zijn op de landkaart losjes van de oplossingsruimte geplaatst. Dat is met opzet. Soms is het een keuze tussen een van de drie. Soms zijn meerdere onderdelen nodig.
Synergie
Volgens Fuller is synergie waarde die optreedt die niet vooraf is te voorspellen. Strikt genomen maakt dat het intentioneel samenvoegen van innovaties met als argument dat daarmee synergie wordt gerealiseerd tot een ongeldige actie. Om wel praktisch tot een oplossing te komen is een onderscheid te maken tussen het behalen van praktische winst of voordelen door clustering en het clusteren om zo synergie te onderzoeken. Voor de convergentie zijn er de volgende acties:- Voer de innovaties af die toch niet mogelijk of wenselijk zijn.
- Parkeer innovaties die wellicht zinvol zijn, maar waarvoor het niet het juiste moment is.
- Onderken clusters van innovaties die haalbaar zijn, bij elkaar passen of op elkaar aansluiten. Logische eenheden.
- Onderken die clusters waarvoor het spannend is, interessant is, of er synergetische voordelen zullen optreden.
Partners
Is een complexe innovatie zelf uit te voeren? Veelal zal er een aanzienlijke impact op de omgeving zijn, bij andere partijen. De gevraagde inspanning voor het programma zal zo omvangrijk zijn dat het mogelijkheden van de organisatie te boven gaat. Het is verstandig en aantrekkelijk om anderen ook te betrekken.Een collectiviteit is een vorm van partnerschap met andere organisaties die een vergelijkbare uitdaging hebben. Bijvoorbeeld een collectief van vijf ziekenhuizen, of van organisaties die alle in hun eigen energie willen voorzien. Er zijn verchillende criteria denkbaar om een collectief op te vormen.
Samen staan we sterk, dat is het motto van een collectief. Een collectief kan standaarden zetten, bijvoorbeeld voor de laadstekker van een elektrische auto. Een collectief legt meer gewicht in de schaal in de omgeving, bijvoorbeeld bij het lobbyen voor beleid of wetgeving.
Andere partnerschappen zijn meer concreet gericht op de realisatie. Partners kunnen expertise, capaciteit en cultuur inbrengen. De rol van een partner kan verschillende vormen aannemen:
- co-creatie. De partner is nauw betrokken bij de invulling van de innovatie, waarbij de opgave van het programma leidend is.
- co-producent. De partner denkt mee over de realisatie en de invulling op detailniveau van de innovatie.
Leren
Experimenteren, op een kleinere schaal of voor een beperkte tijd is te overwegen wanneer er twijfels bestaan over een cluster van innovaties. Die twijfels kunnen er zijn over de samenhang en de waarde, de aanpak, en over de kosten. Een andere aanleiding om te experimenteren is wanneer dit een expliciete doelstelling is van het programma.
Ontwerp van de oplossing
De laatste stap van dit deel van het innovatieproces is maken van een ontwerp van de oplossing. Dit is tevens te beschouwen als een 'stap 0', als input voor een Project Initiation Document (PID) dat in de hieropvolgende realisatiefase wordt opgesteld.Het ontwerp geeft een integraal beeld van het te realiseren product of dienst. Daarnaast geeft het op hoofdlijnen het proces weer van de realisatie. Er wordt een verbinding gelegd met de opdracht, de opgave van het programma.
Domeinexpertise wordt ingezet om de oplossing te valideren en inzicht in procedures, tijdlijnen, wet- en regelgeving te verkrijgen. Het ontwerp wordt domein-inhoudelijk gevalideerd. Een finale check levert op dat er geen blocking issues zijn. Voor de realisatiefase wordt een integraal innovatiedossier opgesteld.
Discussie
De vraag zou gesteld kunnen worden of dit niet allemaal is te vatten onder de noemer programmamanagement. Programmamanagement an sich is inhoudsloos en vrijwel procesloos. Maar, al kun je zelfs de choreografie van een balletstuk programmatisch managen, het maakt je nog geen choreograaf.Het risico om een complexe innovatie aan te pakken met alleen programma- en projectmanagement is dat de focus op die programmatische aspecten komt te liggen. Dat kan ten koste gaan van de validiteit van de oplossing en van het durven dromen over de mogelijkheden. Door de opgave te beschouwen als een veelheid aan elementen die loosely coupled zijn te behandelen blijft de ruimte langer behouden. Het proces is onvoldoende concreet om blind op te kunnen varen. Dat biedt als voordeel dat tijden het traject het gesprek gevoerd moet worden wat de volgende goede stappen zijn op basis van wat er op dat moment ligt.
De landkaart wil een houvast geven voor dat gesprek en ruimte laten om het juiste pad gaandeweg te vinden.
Ook voor mij is dit een verkenning. Aanvullingen en opmerkingen zijn daarom bijzonder welkom. Dat kan hieronder in een reactie en anders naar mijn mailadres.