Digitalisering: het perspectief van de directie

Digitalisering is Chef Sache, in een vorm staat het prominent op de agenda van de directie (de board, het 'C-level') van bijna iedere organisatie. In de vorm van een digitale transformatie, de inzet van artificiële intelligentie, datagedreven werken of een andere variant - wat ze gemeen hebben is dat ze transformationeel zijn voor de organisatie. Ontwikkelingen gaan snel en bieden kansen. Niet bewegen lijkt geen optie.

De potentie van digitalisering is vaak enormn. Er valt veel te winnen. Nieuwe producten en diensten creëren nieuwe waarde. De opgave van een publieke dienst krijgt op een andere wijze gestalte. Een nieuwe inrichting van een organisatie maakt deze responsiever en wendbaarder. Soms brengt het direct een groot verschil in de functie van de organisatie, soms ook is het een 'enabler' die ontwikkelingen mogelijk maakt.

Juist het transformationele aspect maakt het tot een heel aanlokkelijk perspectief. Zeker als er het gevoel heerst een beetje stil te staan of zelfs vast te zitten. Daarbij schetsen de commerciële bureaus een verleidelijke, zonnige toekomst. Nogal eens wordt in zo'n setting over-optimistisch van start gegaan.

Dat is liever te vermijden. Het trackrecord van digitale transformaties is niet zo geweldig. Het succespercentage ligt, volgens diverse onderzoeken, ergens tussen de 30 en 40 procent. Waarbij de critera voor succes ook nog eens tamelijk ruim zijn gesteld. In een ronde tafelgesprek van CIO's was er volle consensus dat de grootste uitdaging en meest kritische factor de rol van de board was. Chef Sache.

Een transformatie is een ingrijpende verandering. Het is een metamorfose, na de overgang is er geen weg terug, het oude bestaat niet meer. De larve spint zich in en ontwaakt als een libelle, zo u wilt.

De eerste kritieke succesfactor is de voorbereiding door de directie. Waar de directie goed naar zichzelf kijkt en naar de organisatie. Is binnen de directie de expertise aanwezig? Is de capaciteit beschikbaar? Is die er ook duurzaam over de gehele looptijd van het programma? Wordt dat dan een 'helden'-traject of kunnen we dit echt? ICT is een prominent onderdeel van een transformatie. Voor veel directies is dat een lastig onderwerp; duur, specialistisch en complex, moeilijk om echt zicht op te krijgen. Als je als directie vooral extern gericht bent, veel tijd nodig is om te participeren in netwerken, bij klanten, of in de overheid in de relatie met een departement, is er dan echt ruimte om zo'n programma goed te op te tuigen en te besturen?

Als hier niet tevoren goed aandacht aan is besteed dan wordt het snel moeilijk. Dat kan zich letterlijk uiten in stilvallen. Meerdaagse sessies op de hei waar een directie helemaal niets meer zegt. Wat dan gevolgd wordt door vertragen, veilige grond zoeken en terugkrabbelen. Gedrag waardoor misschien wel de dag wordt gered, maar de kans op succes snel is verkeken. Leiderschap nemen moet je echt zelf doen en daar is grond onder de voeten een vereiste voor.

Grond. Een manier om die grond te vinden is op zoek te gaan naar de back story. Back story is een begrip van filmscenario's. Het beschrijft de voorgeschiedenis voordat het verhaal van de film begint. Het biedt acteurs en de regie de geestelijke bagage van waaruit zij hun rol spelen. Dankzij back story ben je voorbereid en treed je coherent op.

Nieuw in een organisatie haal ik graag back story op. In die onderste bureaula waar nog een kopie is te vinden van die strategie, dat informatieplan. Zo vond ik achtereenvolgens stukken getiteld 'Deltaplan III', 'Deltaplan II' en 'Deltaplan I'. Die gemeenschappelijk hadden dat ze niets hadden opgeleverd. Die kennis weerhield me om lichtzinnig een volgend plan af te trappen. Het zou jammer van de zuurstof zijn. Er was iets fundamenteel anders nodig.

De back story is natuurlijk vooral van belang op onderwerpen die ook in de transformatie spelen. Ter inspiratie enkele vragen.

- Welke grote programma's zijn de afgelopen zeven jaar gestart? Zijn er evaluaties hoe deze zijn verlopen? Hoeveel zijn er succesvol geweest? Rode vlag: zijn er programma's stilletjes doodgebloed of afgevoerd?

- Hoe reageert de organisatie als een programma niet slecht verloopt maar het wel taai is en de omstandigheden moeizaam zijn? Rode vlag: programma managers zijn aan de kant geschoven of weggegaan.

- Welke visie en strategie zijn de voorgaande veertien jaar opgesteld? Wat is daarvan terecht gekomen? Rode vlag: er is niets meer te vinden.

Dezelfde vraag over programma's, specifiek voor ICT. - Welke grote ICT-programma's zijn de afgelopen zeven jaar gestart? Zijn er evaluaties hoe deze zijn verlopen? Hoeveel zijn er succesvol geweest? Rode vlag: zijn er programma's stilletjes doodgebloed of afgevoerd?

- Hebben we zicht op de ICT discipline? Hoe zouden we de cultuur van de ICT afdeling beschrijven? Hoe staat het met het kennisniveau? Rode vlag: de directie laat zich via Financiën informeren over ICT Wordt er geklaagd over ICT? Wordt er geklaagd door ICT? Is dat persistent of wordt er iets aan gedaan? Rode vlag: klagen is een ritueel geworden. Er wordt niets aan gedaan. De directie interesseert het ook niet.

- Hoe hebben we de afgelopen drie jaar programma- en project management gevoerd? Hoe zien voortgangsrapportages eruit? Is duidelijk hoe het financieel programma management eruit ziet? Rode vlag: frequente wisselingen in programma managers, burn outs.

Er is nog veel meer te onderzoeken, maar het idee is helder. Uiteindelijk gaat dit een beeld geven van het verandervermogen. Als dit tegenvalt dan zal er de sterke neiging zijn om te roepen dat we het dit keer allemaal anders gaan doen. Bravo, het begint met ambitie,.... maar het is niet genoeg. Alleen de Baron van Munchhausen kan zich aan zijn eigen haren uit het moeras trekken. Op ieder van de gebieden waar tekortkomingen zijn moet een antwoord worden gevonden. Vooraf en tijdens de uitvoering van de transformatie.